Hastverk gir dårlig økonomi

Side-16
26.06.2013
Petter Osmundsen, professor i petroleumsøkonomi ved Universitetet i Stavanger, minner i denne kronikken om tidligere erfaringer og belyser bedriftsøkonomiske aspekter knyttet til hastverk i prosjektgjennomføring.
  • Illustrasjon: Anette Moi

For oljeselskapene er det en kompleks avveining mellom å få inntekter tidlig og å forebygge ulemper knyttet til kostnadsoverskridelser, forsinkelser, problemer med kvalitet og manglende tilpasning av produksjonsutstyr til reservoar. Sterk aktivitetsøkning og valg av kontrollintensive innkjøpsløsninger kan vanskeliggjøre en effektiv prosjektoppfølging.

Investeringsaktiviteten på norsk sokkel går i bølger. Opphopning av aktivitet på høy oljepris skjer med jevne mellomrom, med tilhørende kostnads-overskridelser og forsinkelser. I dag er norsk oljebransje preget av høyt aktivitetsnivå, og vi opplever store overskridelser og forsinkelser allerede før investeringstoppen er nådd. Det kan derfor være greit å minne om tidligere erfaringer.

Ved innlevering av Plan for ut- bygging og drift (PUD) for myndig- hetsgodkjennelse er det krav om å utføre samfunnsøkonomiske analyser. Mange av de bedrifts-økonomiske vurderingene er sammenfallende med samfunns-økonomiske betraktninger, men i sistnevnte er det tilleggsbetraktninger blant annet knyttet til utnyttelse av eksisterende infrastruktur og samordning av felt.

Vi har investeringstopper også i andre sykliske næringer, for eksempel i byggenæringen. Enkeltvis har ikke representanter for selskapene problemer med å innrømme at alle ville vært tjent med en jevnere utbyggingstakt, for å sikre god kvalitet og unngå sterk kostnadsvekst og forsinkelser. Mer sekvensiell tildeling av kontrakter ville også gitt høyere norsk andel av leveranser. Men alle mener at det er prosjektene til de andre som skal holdes igjen, ikke deres. Markedsløsningen gir derfor opphopninger av aktivitet, med alle de utfordringer dette representerer. Planøkonomiske løsninger har minst like store utfordringer, så det vurderes stort sett ikke til å være et alternativ.

Må man ha slike store opphopninger av investeringer? Er det rasjonelt? Man kan stille spørsmål ved en del økonomiske aspekter knyttet til prosjektopphopning og hastverk i prosjektgjennomføring. Manglende tilpasning av produk- sjonsutstyr, kostnadsover-skridelser, forsinkelser, og kvalitetsutfordringer har i høyeste grad økonomisk relevans. I regne-arket kan rask utbygging med mye parallellarbeid se bra ut – økonomisk verdi stiger når man får inntektene tidligere. I praksis er dette ofte beslutninger under sviktende forutsetninger – man får både overskridelser og for-sinkelser. Hastverk koster.

 

Store overskridelser

På 1990-tallet var det en rekke overskridelser på utbyggings- prosjekter på norsk sokkel. I henhold til Investeringsutvalget (NOU 1999: 11) var samlede overskridelser større enn 30 milliarder, eller 27 prosent på analysetidspunktet for de 13 prosjektene utvalget analyserte.

Utvalget pekte på at gjennom-føringen av de aktuelle prosjekt-ene var kjennetegnet av kort gjennomføringstid, der man kortet ned på tiden både i fasen før igangsettelse av prosjektet og i selve prosjektet: »Den korte gjennomføringstiden har medført en stor overlapp mellom de ulike fasene i prosjektet; prosjektering, bygging og uttesting. Dette har ført til en økende risiko for at en feil/endring i den ene fasen medfører forsinkelser og økte kostnader i den neste fasen. Det har også ført til at en har begrenset mulighet til å løse uforutsette problemer i en fase uten at dette har fått konsekvenser for neste fase. Endringer av prosjektforutsetning-ene har derfor fått store konsekvenser for gjennomføringen.»

En sentral tilrådning fra utvalg- et var mer kvalitet tidlig: »Et gjenn-omgående trekk i de prosjekter utvalget har sett nærmere på, er at beslutningsunderlaget var svakt da utbyggingen ble igang- satt og PUD ble godkjent. Utvalget mener det her er potensial for betydelige forbedringer, og anbefaler tiltak på følgende områder for å bedre beslutningsunderlaget i fremtidige prosjekter:

Prosjektene bør utvikles så langt at utbyggingselementer kan estimeres med rimelig sikkerhet før PUD-godkjennes.» Dette samsvarer med inter-nasjonale råd. For internasjonale megaprosjekter er det 65 prosent som ikke når sine mål. Independent project analysis (IPA) har følgende råd til prosjekt- gjennomføring:

  1. Foreberedelse er helt avgjørende (ellers arbeider man i blinde)
  2. Etabler realistiske budsjetter og tidsplaner (optimisme er ingen dyd i prosjektsammen- heng)
  3. Gjør målsettingene klare og konsistente (unngå uklarheter)
  4. Sats på kontinuitet i bemann- ingen (spesielt i nøkkelroller)
  5. Ikke vær redd for å sette ned farten (ønsket om å holde for høyt tempo, spesielt i plan- leggingsfasen, er en av de vanligste årsakene til fiasko).


Modne forståelsen

Etter overskridelsene på 90-tallet var det en bred erkjennelse i bransjen at den burde bruke mer tid på å modne frem forståelsen av reservoarstørrelse og dreneringsstrategi før valg av utbyggingskonsept, samt videreutvikle de tekniske konseptene tilstrekkelig før byggestart.

Det gir et bedre utgangspunkt for å nå en høy utvinningsgrad. Samtidig blir kontraktsgrunnlaget bedre og dermed oppnåes et klarere ansvarsforhold. Hastverk gir generelt en svakere forhandlingssituasjon for utbygger, og utbygger må kjøpe seg fram i køen for enkelte kritiske deler. Ved et mer modent konsept kan designet i større grad fryses, og utbygger unngår kostnader til re-engineering og re-fabrikasjon.

I den nåværende oppgangskonjunkturen er det indikasjoner på at noe av denne lærdommen er glemt. Det er usikkert om selskapene tar seg tid til å modne frem prosjektene skikkelig. Dette er spesielt bekymringsfylt ettersom mange av de store prosjekt-ene er satt ut til utenlandske verft der verftene, etter oljeselskapenes egne uttalelser, ikke er gode til å håndtere endringer. Oljeselskapene uttaler at det derfor er av avgjørende betydning å fryse designet. Det er følgelig enda viktigere å modne frem prospektene tilstrekkelig.

Hvis selskapene har det for travelt i oppstarten av prosjektet, gjøres det ofte til endringer underveis – og som fører til forsinkelser og økte kostnader. Anbud fra verft som ikke har erfaring med norsk standard, er dermed mer risikable enn for verft med slik erfaring. Av uttalelser fra ulike oljeselskaper, kan det virke som om dette elementet prissettes ulikt ved anbudsevaluering. Det kan skyldes ulike vurderinger av oppfølgingsbehov, eller at ulike oljeselskaper har ulik kompetanse og kapasitet innen oppfølging.

Bedriftsøkonomisk analyse er opptatt av fleksibilitet på inntektssiden, som kan prissettes ved hjelp av opsjoner. Underveis i prosjektgjennomføring får utbygger ofte ny informasjon om reservoaret, informasjon som kan tale for en justering av utbygg-ingskonseptet for å sikre best mulig utvinning. Større grad av fleksibilitet i prosjektgjennomfør-ing, slik man har ved norske verft, har derfor en verdi i form av bedre ressursøkonomi. Norske verfts evne til spesialdesign kan ogå gi bedre ressursutnyttelse.

Er slike inntektsopsjoner tatt hensyn til i anbudsevalueringen, eller ser utbygger primært på kostnadssiden? Her må verdien av fleksibiliteten avveies mot forventede ekstrakostnader. Kostnadsforskjellen kan i en del tilfeller bli for stor. Utbygger må også beregne forsinkelser og kostnadsoverskridelser ved norske verft.


Prosjektstyring

Det kan også være litt overfladisk å skille mellom norske og utenlandske tilbydere, ettersom også «norske» tilbydere i sine pakker ofte utfører betydelige deler av prosjektet i utlandet. Et viktig skille går på hvem som utfører prosjektstyringen.

Kompetanse til å styre store utbyggingsprosjekter, som norske totalleverandører per i dag besitter, er viktig å bevare for den norsk oljeklyngen, også for oljeselskapene som bruker leverandør- selskapene som rekrutteringsbase.

Det er ikke nok å ha gode planer. Det kan straffe seg å starte opp et prosjekt uten kompetente leverandører med tilstrekkelig kapasitet, samt tilstrekkelig egen kapasitet til å følge opp et prosjekt. Straffen kan komme i form av kostnadsoverskridelser, forsinkelser og utfordringer med hensyn til kvalitet.

Oppfølging av utbyggingsprosjekter krever at operatøren har bygget opp kontrollsystemer – kompetente enkeltpersoner er ikke tilstrekkelig. Å ha nok menn-eskelige ressurser til å følge opp prosjekter, er en felles utfordring for nye og etablerte oljeselskaper, store som små. Et selskap som Hydro, som var kjent for god prosjektkontroll, hadde også store overskridelser på 1990-tallet da prosjektomfanget fikk en plutselig vekst. Ett problem var at selskapet ikke hadde nok kompetente prosjektmedarbeidere til å følge opp en så stor prosjektportefølje. Ser vi likhetspunkter i dag på norsk sokkel?

Det er en utbredt oppfatning at dersom utbygger skal benytte leverandører som er nye for norsk sokkel, så krever dette økt oppfølging fra operatøren sin side. Statoil er tydeligvis ikke enig i dette. Til Teknisk Ukeblads nettutgave 21. februar sier Anders Opedal, direktør for prosjekter i Statoil: «Vi bruker mellom 7-10 prosent av kostnadene på oppfølg- ing. Bygger vi på Stord, må vi ha folk på pendling dit. Det samme gjelder for Korea. Vi ser ikke for oss et større team av ingeniører i Korea enn på et norsk verft.»

Når vi ser omfanget av etterarbeid på innretninger levert til norsk sokkel fra Asia og andre regioner, er ikke slike uttalelser betryggende. Mye avhenger av om leverandøren har erfaring med norske krav.

Opplysningen om hvor mye av kostnadene som skal gå til oppfølg-ing er interessant. Med bruk av denne og gjeldende investeringsplaner kan vi regne ut hvor store ressurser som er planlagt å brukes på oppfølging, og ved å gjøre antagelser om lønnsnivå kan vi deretter gjøre det om til årsverk. Et grovt regnestykke for norsk sokkel som helhet kan være 40 milliarder i investering i utbygging for 2013 og én million i årslønn. Hvis vi antar sju prosent av kostnad-ene til oppfølging, tilsvarer dette 2800 årsverk bare for oppfølging av utbyggingsprosjekter.

Her kan vi gjøre ulike forutsetninger, og alle oppfølgingskostnadene er nok ikke lønn. Uansett illustrerer dette er svært stort oppfølgingsbehov.

Har man virkelig så mange erfarne og kompetente folk til denne typen arbeid? Verden er blitt global, men ikke alltid når det kommer til arbeidskraft. Hvor mange erfarne og kompetente personer innen teknisk kontroll og prosjektstyring ønsker å pendle til, eksempelvis Asia, over flere år? Med denne enkle beregnings-måten fremgår det dessuten at med overskridelser trenger utbygger flere til å følge opp.


Ond sirkel

Dersom overskridelsen først er et faktum, så er den onde sirkelen etablert. Et prosjekt ute av kontroll krever erfaringsmessig betydelig mer ressurser og personell for å sluttføres enn oppfølging av et prosjekt som går i henhold til plan. I tillegg får et prosjekt som forsinkes, eller har behov for oppfølging ut over det planlagte, virkninger for de andre prosjektene i prosjektporteføljen. Kapasitet som skulle vært frigjort til nye prosjekter, bindes opp lengre enn planlagt og ekstra ressurser, må settes inn og fortrenger den kapasitet og oppmerksomhet som de øvrige prosjektene skulle nytt godt av.

Det er her viktig å huske at oppfølging av en sterkt voksende utbyggingsportefølje kommer på toppen av et kraftig voksende behov for prosjektoppfølging knyttet til omfattende og komplekse investeringer i felt i drift, samt 15 nye rigger som skal leveres til norsk sokkel. Noen av de nye riggene vurderer rettighetshaverne å eie selv, noe som igjen øker oppfølgingsbehovet.

I personellberegningene må det også tas med at nye aktører på norsk sokkel, som skal ha ansvar for store utbygginger, må sette av flere årsverk til oppfølg-ing av partneropererte felt. Det samlede behovet for oppfølging må ses i forhold til kapasiteten. Utfordringen er at det tar mange år å lære opp folk til slike oppgaver.

 

Tempo

Vi ser i dag en meget sterk vekst i petroleumsinvesteringene. Aktiviteten øker langt raskere enn selskapene er i stand til å bygge kompetanse. Mange utviklingstrekk er like de man hadde på 1990-tallet og som resulterte i store overskridelser og forsinkelser. Mye taler for at oljeselskapene vil være tjent med et mer avdempet aktivitetsnivå, der man sikrer at prosjektene er tilstrekkelig modne og at man har nødvendig kompetanse til å gjennomføre prosjektene. Gjennomføringsstrategien bør være slik at kontrollbehovet står i forhold til selskapenes kapasitet.

Ulempene med forsert prosjektgjennomføring er velkjente i bransjen. Når de likevel kjører på for fullt, er et betimelig spørsmål om fokus er på utvikling av produksjonsvolum fremfor verdiskaping. Tanken må være at investorene sterkt vektlegger vekst i sine verdsettingsmodeller. De kan imidlertid ikke leve av volum alene, og oljeselskaper kan her komme i skade for å undervurdere sine investorer.

Investorene ser rett gjennom analytikernes fancy måltall. De forstår at oljevirksomheten er svært langsiktig og at det krever en balansert og langsiktig strategi for å skape verdier. Problemet med analytikernes måltall er at de er ufullstendige og at de skifter med moten.

Dersom man skal jage etter måltall må dette i det minste være i forkant av trendene. Volum har vært på moten i perioden med høy oljepris, mens markedet nå er bekymret for oljeselskapenes store kapitaleksponering som følge av høye kostnader og høy aktivitet. Måltallet som seiler opp, er «fri kontantstrøm». Mange store og parallelle utbygginger gjør seg dårlig her, og overskridelser og forsinkelser kan bli helt ødelegg-ende.

 

"Det er en utbredt oppfatning at dersom utbygger skal benytte leverandører som er nye for norsk sokkel, så krever dette økt oppfølging fra operatøren sin side"