Vi venter på taktskiftet

15.12.2008
Mange oljefelt er på hell. Det haster med å lære av historien, og raskt bygge kompetanse for å møte morgendagens utfordringer.

Tormod Slåtsveen sluttet nylig i OD etter 21 år – nå i ConocoPhillips
”I dag er virksomheten organisert rundt hver enkelt forekomst. Det er få insentiver til å lære av andre, snarere er det informasjonsbarrierer som hindrer slik produktivitetsøkning.”

 


Det norske hjemmemarkedet har vært viktig for utvikling av norsk petroleumsteknologi. Norsk sokkel er fortsatt spennende med mange uløste utfordringer. Ambisjonen bør fortsatt være å forvalte de nasjonale oljeressursene best mulig. Derfor er det avgjørende at sentrale aktører med muskler og internasjonal distribusjonskraft fortsatt bidrar til innovasjon for å få mer ut av feltene på sokkelen.

Norge trenger en sterk og dynamisk næringsklynge for mer effektiv utnyttelse av ressurspotensialet på sokkelen. For å løse dagens utfordringer er det viktigere enn noen gang å tenke systemløsninger og se til at relevante leverandører får nye muligheter til å bruke norske prosjekter som referanser for oppdrag.

 

Global og sammensatt bransje

Olje og gassvirksomheten er global, veletablert og sammensatt. Global gjennom noen av verdens største transnasjonale oljeselskaper: ExxonMobil, BP, Chevron, Shell og ConocoPhillips og teknologisk tunge tjenesteleverandører som Schlumberger, Halliburton og Baker Hughes. Veletablert ved at de fleste toneangivende aktører har eksistert i 100 år eller mer. Den er sammensatt ved at det på nasjonalt nivå er store forskjeller i aktørbildet.

I Norge har vi et mangfold av oljeselskaper i letefasen. StatoilHydro er dominerende aktør på reserve- og produksjonssiden. Side om side med oljeselskapene har vi en leverandørindustri som er godt forankret nasjonalt, samtidig som det i Norge er bygd opp flere internasjonalt anerkjente klynger.

På norsk sokkel har vi en ressursforvaltning der det fra første dag ble lagt vekt på sikkerhet og miljø og en gradvis framrykking i prospektive provinser der de store feltene ble påvist tidlig. Dette har ført til en omfattende, integrert og effektiv infrastruktur. Vel 40 år etter starten er norsk sokkel preget av mange profesjonelle aktører, at de enkleste oljeressursene for en stor grad er hentet ut og at gassmaskinen er på plass.

Utfordringene er fortsatt mange, men til dels svært ulike tidligere tiders.

 

Halvparten blir igjen

Mer enn to tredeler av all olje som er påvist på norsk sokkel, finnes i felt der mer enn 70 prosent av oljeressursene allerede er levert. Dersom dagens planer realiseres, blir 50 prosent av den oljen som opprinnelig var til stede i disse feltene, produsert. Myndighetenes mål er å sikre at selskapene fremmer planer for en reservevekst på fem milliarder fat olje i perioden 2005-2015. En betydelig andel av dette må komme fra mange av disse feltene som fortsatt har store verdier igjen i bakken.

Utfordringen på norsk sokkel er raskt å få konkretisert planer om å utnytte verdiene i produserende oljefelt. Nøkkelen til videre suksess avhenger av fortsatt vilje og evne til å prøve ut nye metoder i feltsammenheng. Dette kan være å injisere vann med skreddersydd saltinnhold, å injisere vann tilsatt andre kjemikalier (såpestoffer mv.), å injisere blandbar hydrokarbongass eller å injisere blandbar CO2-gass. Med slike metoder er det håp om at også den oljen som i dag ikke lar seg bevege, kan utvinnes lønnsomt, på en sikker og miljøvennlig måte.

Dette krever langsiktig satsing der kostnader, teknologiforventninger, oljeprisforventninger og risikovilje settes på prøve. Etter hvert som trykket i reservoarene reduseres, produksjonen avtar og infrastrukturen eldes, forsvinner mulighetene gradvis dersom intet blir gjort.

 

Hvor står vi?

Utvikling av stadig bedre teknologier har gjort det enklere å finne mindre forekomster av olje og gass. Integrering av informasjonsflyt har tatt et skritt videre slik at det i dag lar seg gjøre å ha en mer fleksibel og tilpasningsdyktig tilnærming til olje- og gassutvinning fra nye forekomster.

Framtiden ligger blant annet i å istandsette enkeltindivider, organisasjoner, leverandører og myndigheter til å dra maksimal nytte av informasjonsstrømmen i sanntid. Målet er fortsatt å kunne foreta kvalitativt gode beslutninger, men i et helt annet omfang og tempo enn tidligere ved å omsette informasjonsstrømmen fra undergrunnen til kunnskap og forståelse.

Bør vi forvente at de tradisjonelle skillet mellom å finne og å utvinne viskes ut etter hvert som teknologien forbedres, arbeidsprosessene effektiviseres og den geologiske forståelsen modnes? Gjennom skrittvis framrykking, læring og feiling er det i snitt boret 18 utforskningshull årlig på norsk sokkel siden 1965. I alt 780 undersøkelsesbrønner som har resultert i nærmere 340 funn, en suksessrate på 43 prosent.

Det siste tiåret har imidlertid suksessraten vært 63 prosent. Selv om dette er en såkalt teknisk funnrate, blir de aller fleste funn før eller senere bygget ut. I 2003 var en fjerdedel av alle funn kategorisert med betegnelse utbygging lite sannsynlig. Fem år senere er allerede en tredjedel av disse funnene oppgradert.

 

”Framtiden handler om å innhente tilstrekkelig data til rett tid og transformere disse effektivt i nær sanntid til relevante kunnskapsmedarbeidere for beslutning.”

 


Hva kan gjøres?

I senere år har det vært et betydelig driv i næringen for å endre etablerte arbeidsprosesser. Nye metoder og teknikker bygger på mange ulike teknologier som er i stadig utvikling. Dette er krevende for oss mennesker, enten vi er arbeidstakere, investorer, regulatorer eller ledere. Det gjelder enten vi står midt oppe i endringene, går foran eller observerer det hele fra siden.

Hvorfor bør så myndighetene ha det travelt med å få til produktivitetsforbedringer? Det er hovedsakelig to forhold som tilsier dette. For det første er det en grunnrente knyttet til petroleumsvirksomheten. Grunnrente er et samfunnsøkonomisk begrep for fortjenesten en får av å eie naturressurser. Denne grunnrenten ønsker myndighetene i de fleste produsentland å trekke inn deler av. Produktiviteten påvirker grunnrenten og dermed skatteinngangen. For det andre er olje og gass en endelig ressurs, det er derfor ekstra viktig at industrien gjør det riktig første gang.

Med stadig økende pålitelighet er det mulig å predikere hvor oljen og gassen befinner seg, og hvilke egenskaper den har. Det er mulig å overvåke hvordan betingelsene tre-fire kilometer nede i bakken endrer seg etter hvert som olje og gass utvinnes. Ved effektivt å kombinere kunnskap på tvers av forretningsområder og fra ulike forekomster, gjerne i ulike faser, men innen samme ”familie”, er det mulig å ytterligere forbedre treffsikkerheten.

På denne måten kan den samlede produktiviteten forbedres. Dette krever imidlertid en holdningsendring. I dag er virksomheten organisert rundt hver enkelt forekomst. Det er få insentiver til å lære av andre, snarere er det informasjonsbarrierer som hindrer slik produktivitetsøkning. Samtidig er det naturlige barrierer for å få gjennomført tester som ofte er avgjørende for å dokumentere verdiskaping.

 

Menneskelige barrierer

Nye driftskonsepter krever gode endringsprosesser der menneskelige og organisatoriske faktorer ofte er de største barrierene.

Gjennom å sikre tillit på individ- og gruppenivå, å satse på omstillingsledelse, å utvikle tiltak for å imøtekomme nye krav til kunnskap, ferdigheter og kompetanse, å systematisere erfaringene og sikre arbeidstakermedvirkning og brukerinvolvering, og å identifisere tiltak for bedre HMS- og organisasjonskultur, kan alle parter komme bedre ut.

Framtiden handler om å innhente tilstrekkelig data til rett tid og transformere disse effektivt i nær sanntid til relevante kunnskapsmedarbeidere for beslutning. Det er kunnskapskapsmedarbeidere som er nødvendig for å lokalisere og mobilisere oljen (og etter hvert gassen) i reservoaret. Kunnskapsmedarbeiderne er også nødvendig for å utvike effektive produksjonslinjer fra reservoar til målestasjon og marked.

Det hjelper ikke å ha ”verdens beste produkt” i deler av kjeden, dersom det oppstår kunnskapsog kommunikasjonsbrudd mellom medarbeiderne langs produksjonslinjen. I dette arbeidet må det derfor i langt større grad tenkes systemer. Dette kan kreve at produktet tones ned, at disiplinstrid legges til side og at verdien av løsningene i enda sterkere grad kommer frem i lyset.